Sempre più spesso le imprese si trovano a riflettere sulla possibilità di vivere la responsabilità sociale come un’opportunità e una sfida intorno alla quale rimodulare l’assetto della propria governance. Dove è presente un’adesione alle molteplici declinazioni della CSR (Corporate Social Responsibility), la corporate governance si pone al centro tra relazioni con gli stakeholder, profilo strategico e processi interni, capitale umano. Una necessaria condizione è il coinvolgimento del vertice aziendale: il management e/o l’imprenditore sono gli artefici del riorientamento della mission dalla massimizzazione dei profitti alla massimizzazione di un valore che prescinde dalle sole performance economiche e che trova una fonte nella modifica della direzione aziendale e delle regole che la governano.

È possibile affermare che esiste una relazione positiva tra adesione alla cultura della responsabilità sociale e sistemi di governance evoluti? E tale correlazione è più o meno significativa nelle piccole e medie imprese rispetto a quanto si verifica nelle aziende di grandi dimensioni? Su quali specificità delle PMI si innesta l’evoluzione dei sistemi di governance indotta da una filosofia di gestione socialmente orientata?

L’ipotesi di fondo sostenuta da Studiofor è che in presenza di una solida cornice etica e valoriale, promossa e condivisa dal vertice aziendale, che guida l’impresa nello svolgimento di una gestione socialmente responsabile e verso l’adozione di strumenti (social statement) di sua comunicazione (carta dei valori, codice etico, bilancio sociale, bilancio ambientale, di sostenibilità, ecc.), l’assetto della governance e la sua qualificazione incontrino meno tensioni e orientino le energie per il bene dell’impresa, dei suoi uomini, della società e dell’ambiente in cui è inserita. E questo per un’insieme di fattori che riflettono la specificità delle PMI: la convergenza intorno alla missione e ai valori aziendali, facilitata dalla prossimità e dal coinvolgimento dell’imprenditore e/o della famiglia imprenditoriale nella gestione e nella guida dell’impresa, la semplicità della struttura organizzativa, che consente rapporti diretti e frequenti tra i diversi operatori aziendali e rende efficaci forme di coordinamento basate su meccanismi informali (contatti continui negli uffici), piuttosto che formali (riunioni), il radicamento all’ambiente socio-economico di appartenenza.

Il nesso tra governance e responsabilità del management e/o dell’imprenditore è un tema che si colloca nell’ambito del dibattito teorico sulla responsabilità sociale d’impresa, che da oltre un trentennio vede protagonisti studiosi di diverse discipline. Dal modello liberale che assumeva l’impegno sociale come discrezionale e non connesso alla missione (Friedman, 1962) e dall’uso strumentale della CSR (“good ethic is good business”), negli ultimi decenni il tema è confluito a pieno titolo nella teoria dell’etica della responsabilità, riconducibile all’emersione di preferenze morali e alle loro connessioni con specifici tipi di imprese (civili e sociali) o con particolari meccanismi di governance (Zamagni, 2003).

Tale prospettiva segna il passaggio da una governance centrata sulle finalità imprenditoriali ad un modello multipolare (Sciarelli, 2007) che considera tutti coloro che “c’entrano” con l’impresa e i cui lineamenti dottrinali sono contenuti nella teoria degli stakeholder (Freeman, Reed, 1983) che, superando le limitazioni concettuali della teoria dell’agenzia, apre il campo ad una governance eticamente connotata e dà fondamento ad una responsabilità che pone “nuovi” problemi sia sotto il profilo strutturale (assetto degli organi posti al vertice dell’organizzazione), che processuale (sistema tramite il quale l’organizzazione è guidata al raggiungimento degli obiettivi gestionali).